Att med business case rättfärdiga vilken investering du vill

Du upplever kvalitativa brister och behov i din verksamhet och identifierar att ett nytt IT-system löser det hela. Din organisation kräver ett business case som beslutsunderlag. Du kan då bevisa en stor lönsamhet med påhittade, icke-existerande finansiella vinster. Du använder vanliga tricks som de flesta beslutsfattare accepterar:

  • SPOTS – Small Potions of Time Savings, dvs. multiplicerar en liten mängd tidseffektivisering med en stor mängd anställda och timmar
    •  [5 minuter sparade per dag och anställd] * [Årsarbetsdagar] * [8 timmar per dag] * [10 000 anställda] * [Lönekostnad per timme]
  • TPL – Top Level Percentage, dvs. du letar reda på en enorm volym och multiplicerar med en försvinnande liten procent effektivisering
    •  [Årliga värdet av inköpta varor och tjänster] * [1% kostnadsreducering från bättre avtal]

Om du trots “bevisade” stora nyttor och inkomster har problem med att få vinst i investeringen måste du bara jobba lite hårdare med kostnadssidan. De flesta organisationer har inte tydliga riktlinjer för hur man skall räkna.

  • Kalkyltiden - Return on Investment (ROI) kan förbättras avsevärt om man förlänger kalkyltiden till 3, 5, 7 års tidslängd - du behöver inte ange återbetalningstiden, Payback, om det inte finns regler för det
  • Du ser till att inte inkludera overheadkostnader eller arbetstid för eget anställda, ej heller fördyrad löpande drift med åren
  • Kostnader för verksamhetsförändringar och omställning undviks, verksamhetsnyttan skall uppstå i den vanliga verksamheten av sig själv
  • Som verksamhetsrepresentant är det sällan krav på att ta med kostnader för avveckling av gamla IT-system. Det kan IT-avdelningen ta i sin budget. Blir det billigare att få vissa funktioner genom att systemintegrera med det gamla IT-systemet så är det ok förstås.
  • Är du riktigt illa ute kan du ta till förstärkande siffror som ”ökat värde på varumärket” eller om du är en myndighet – varför inte blanda in nyttor av helt annan karaktär, som t.ex. ”medborgarnytta” där deras tidsvinster eller kvalitativa nyttor växlas om till stora friska pengar? Du äger valutaväxlingen själv.
  • Har du trots detta fortfarande en olönsam investering får du röra dig ut mot det riktigt mörka gränslandet: Du använder en kalkyltid på 3 år, tar in kostnader från tjänsteleverantörer med ett ”baktungt” leveransavtal, där de större kostnaderna dyker upp år 4 och 5.
  • Så snart du fått investeringen godkänd behöver du bara använda kostnadsdelen av business caset, och då endast under en kort period. Sällan eller aldrig används business caset igen i sin helhet. Investeringsprojektet avslutas ju så snart systemet är klart och en timmes utbildning genomförts, och det finns ju ingen budget eller styrgrupp för att mäta och rapportera resultaten senare heller. Dessutom, ingen är intresserad av att följa upp resultatet eftersom man då kan riskera att få bära hundhuvudet själva.

Ironi eller verklighet?

Om du händelsevis inte uppfattat ironin i föregående stycke behöver du inte skämmas. De mesta av detta används faktiskt - på riktigt - i många organisationer. Det är faktiskt exempel på verkliga situationer jag själv som konsult upptäckt under många års arbete med frågan.

Tyvärr är många business case faktiskt en slags efterkonstruktioner som skall bevisa en idé som någon har "kommit på" om hur man skall lösa problem eller skapa möjligheter i organisationen. Känner du igen en del av detta i din organisation? Vi borde tillsammans hjälpa till för att motarbeta det i framtiden från att ske, i alla organisationer.